Inner Work:
Bewusstseins- und Kulturarbeit für New Work

Kategorie: Blog

New Work bedeutet, ein neues Mindset zu etablieren, um Freiheit und Selbstverantwortung bei der Arbeit zu fördern. Darüber sind sich Frithjof Bergmann, der Begründer der New Work Bewegung, und Frederic Laloux, der Autor von Reinventing Organizations, einig.

Joana Breidenbach und Bettina Rollow definieren in ihrem Buch „New Work needs Inner Work“ das Neue Arbeiten wie folgt:

„New Work ist eine Transformation der Arbeitswelt, die den Mitarbeiter und seine Fähigkeiten ins Zentrum stellt,  in der Hierarchien verflacht oder sogar ganz abgeschafft und von gemeinsamer Führung und Selbstorganisation abgelöst werden.“

Die Autorinnen sind überdies überzeugt, dass es nicht nur um neue Organisationsformen geht, sondern dass es vor allem eine Veränderung im Innenleben der einzelnen Menschen braucht.

Ich kann das auch aus meiner Praxis bestätigen. Je länger ich in unterschiedlichen Transformationsprojekten tätig bin, umso klarer wird mir, wie wichtig das Zusammenspiel von Kultur- und Strukturentwicklung ist.

Die innere Dimension von Wandel in der Arbeitswelt

In einem Interview im Rahmen der NWX-Konferenz 2019 erklärt Frederic Laloux sehr schön die zwei Seiten von New Work:

Und er macht deutlich, dass das Eine ohne das Andere – insbesondere das Tooling ohne die innere Bereitschaft und das innere Wollen – keinen Sinn macht. „Dass man es gleich sein lassen soll.“

Welche zwei Seiten von New Work spricht Frederic Laloux damit an? Das integrale Modell mit seinen vier Quadranten nach Ken Wilber kann dies gut veranschaulichen.

Die vier Quadranten nach Ken Wilbers AQAL-Modell (All Quadrants, All Levels) (Schallhart 2019, inspiriert von Keks Ackerman CC BY-NC)

Es beschreibt die vier Dimensionen unseres Lebens, die zusammengenommen unsere Wirklichkeit bestimmen. Alle vier Dimensionen sind gleich wichtig und beeinflussen sich gegenseitig. Unser Bewusstsein wird von Erfahrungen im Elternhaus, in der Schule und in Arbeitsumgebungen geprägt. Wir entscheiden und verhalten uns abhängig von unserer Gefühlswelt und der äußeren materiellen Situation.

Zusammenspiel von Kultur- und Strukturarbeit

Für eine gelingende Transformation hin zu New Work sieht Laloux insbesondere die innere Entwicklung der Unternehmensleitung als essentielle Voraussetzung für die äußere Entwicklung der Organisationsstrukturen an. Nun existiert jede Menge Literatur über agiles oder sogar hierarchiebefreites Arbeiten. Meist liegt dabei der Fokus auf Organisationsstrukturen und Prozessen. Nachdem ich das Buch „New Work needs Inner Work“ gelesen habe, möchte ich im Folgenden auf die innere Dimension, die Werte- und Kulturebene, näher eingehen.

Die beiden Autorinnen befassen sich in ihrem Buch vor allem damit, wie die Einführung von Selbstorganisation durch die innere Entwicklung von Menschen unterstützt werden kann. Im Buch werden zwei Wege zum neuen selbstorganisierten Arbeiten angeführt:

Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass sich Kultur- und Strukturarbeit auch ergänzen können und nicht strikt getrennt werden müssen. Am Beginn eines Projektes ist – neben dem Willen zur Veränderung – immer eine Standortbestimmung wichtig. Je nachdem wo die Menschen im Unternehmen stehen und wo sie hinwollen, ist mehr oder weniger innere Arbeit notwendig. Bis zu einem bestimmten Ausmaß ist es möglich, mit Methoden von außen den inneren Wandel anzuregen – also in gewisser Weise die Kulturarbeit in die Strukturarbeit zu integrieren.

Anders als im erwähnten Buch lag mein Schwerpunkt an Interventionen bisher auf der strukturell-methodischen Seite. Ich stoße damit allerdings in Organisationen auf Grenzen; und zwar dann, wenn die aktuelle Ausprägung der inneren Dimension mit der gewünschten Struktur zu weit auseinanderliegt. Das Buch gibt nun eine Reihe von Anregungen, wie die innere Dimension direkt adressiert und entwickelt werden kann.

New Work kann schmerzhafte Selbstorganisation sein

Das Buch „New Work needs Inner Work“ beschreibt den Prozess hin zu New Work basierend auf dem integralen Ansatz. Das passt perfekt zu meinem Modell für Integral-Nachhaltige Unternehmensentwicklung (INU-Modell) und ist für meine Arbeitsweise voll anschlussfähig. Konkrete Beispiele veranschaulichen die dargestellten Prinzipien und machen sie gut nachvollziehbar.

Als ein Beispiel dient betterplace lab, die Organisation von Joana Breidenbach. Joana wollte sich aus der Unternehmensführung ausklinken und die Verantwortung an das Team von betterplace lab abgeben. betterplace lab ist ein Think-and-Do-Tank, um den Einsatz digitaler Medien für das Gemeinwohl zu forcieren.

Das Team wurde also in die Selbstorganisation entlassen. Im betterplace lab erzeugte die an das Team übergebene Macht keine Freude, sondern großen Stress. Die Teammitglieder merkten, dass sie mehr Freiheiten bekommen hatten, aber sie waren für die neuen Verantwortungen und für richtungsweisende Entscheidungen innerlich nicht genug gefestigt. 

Wie konnten also die Teammitglieder gestärkt werden, um sie für eine Selbstorganisation zu befähigen, der alle Beteiligten gewachsen sind? Wie konnte die Arbeits- und Lebensqualität verbessert werden? Es sollte eine Selbstorganisation sein, die das Team nicht überfordert und nicht mit der Ausbeutung des Einzelnen endet. Eine Selbstorganisation, welche zu den Kompetenzen der Mitarbeiter passt.

Das Buch beschreibt die Klärungs- und Wachstumsprozesse, die den Teammitgliedern halfen, für die neue Art der Zusammenarbeit offener und selbstbewusster zu werden, um mit den neuen Freiheiten umgehen zu können. Ein wichtiger Prozess ist jener, den Bedarf an Sicherheit und Zugehörigkeit auszuloten.

Balance zwischen persönlicher Autonomie und Zugehörigkeit

Für die Entwicklung von Menschen ist eine Balance zwischen Autonomie und Verbundenheit essenziell. Sind diese beiden Bedürfnisse im Gleichgewicht, kann der Einzelne in der Gruppe über sich hinauswachsen. Das verträgliche Maß an Freiheit und das Bedürfnis nach Zugehörigkeit sind dabei beim Einzelnen unterschiedlich ausgeprägt. Was für jemanden schon übermäßige Dominanz bedeutet, kann für eine andere Person ein gewolltes Maß an Vorgaben sein.

Balance zwischen den Polaritäten Autonomie und Eingebundensein (Schallhart 2019)

Für eine gute Zusammenarbeit im Team ist es wichtig, Klarheit zu schaffen, wieviel Freiheit den einzelnen Menschen zumutbar ist bzw. mit welchem Maß an Freiheit sie gut umgehen können und sich weiterentwickeln können. Je mehr Freiheit (also Selbstorganisation) im Unternehmen gefordert wird, umso wichtiger ist es, dass die Menschen über eine innere Stabilität verfügen, die ihnen Halt gibt.

Innere Transformation über Selbstreflexion und Metareflexion

Dieser Weg zu mehr innerer Kraft und Klarheit wird im Buch beschrieben. Es wird auf mehrere Kompetenzen für Selbstorganisation praxisnah eingegangen. Am essenziellsten ist dabei wohl der Aufbau von Reflexionskompetenz.

Selbstreflexion verbindet Menschen mit ihren mentalen und emotionalen Eigenwahrnehmung und verankert sie in ihrer Mitte. Dadurch können Authentizität und Selbstmotivation gestärkt werden. Es ist nicht mehr notwendig, (vergeblich) Lösungen auf der Sachebene zu suchen, wenn die darunterliegenden Gefühle und Bedürfnisse kommuniziert werden können.

Um neue und passende Formen des Miteinanders zu schaffen, müssen Teams zuerst reflektieren, wie sie aktuell zusammenarbeiten und geführt werden. Über empathische Kommunikation und Feedbackformate werden die unterschiedlichen Interessen und Haltungen im Team sichtbar und ansprechbar gemacht. So wird auch die Konfliktfähigkeit als Basis für gelingende Selbstorganisation verbessert.

Das Team lernt sich über Reflexion besser kennen, es erkennt seine Stolpersteine und kann an Lösungen zu arbeiten beginnen. Die Kompetenzen der Einzelnen werden offen angesprochen. Wer kann wo in Führung gehen und Verantwortung übernehmen und gute Entscheidungen treffen? Es wird möglich, eine kompetenzbasierte und sich an die Erfordernisse anpassende Hierarchie zu bauen.

Um die eigenen Begrenzungen des Teams zu erkennen, können Reflexionen von der Metaebene aus durchgeführt werden. Das heißt, der Zustand des Unternehmens wird von einer Vogelperspektive aus betrachtet und bewertet. Durch die andere Perspektive können größere Zusammenhänge erkannt werden. Ein ko-kreativer Raum kann entstehen.

Die Beschreibung von verschiedenen Reflexionsformaten ist eine besondere Stärke von „New Work needs Inner Work“. Es werden Übungen vorgestellt, welche die Menschen innerlich stärken, um den Wegfall von Führung und äußeren Vorgaben auffangen zu können. Teams lernen die neue Freiheit zu nutzen und sich selbst zu organisieren. Sie schaffen es, Rahmenbedingungen zu vereinbaren, die sie bei der Erreichung ihrer Ziele und Weiterentwicklung ihrer selbst und der Organisation unterstützen.

Das richtige Maß an inneren und äußeren Strukturen

Damit wird klar: Je mehr Strukturen im Außen wegfallen, je mehr Verantwortung von einer Leitung abgegeben wird an Teams in einem Unternehmen, umso mehr innere Reife und Sicherheit benötigen die Menschen im Unternehmen, um die Gesamtverantwortung gut verteilen zu können.

Organisationsmodelle und ihr Anteil an Innen und Außen (Schallhart 2019: basierend auf dem INU-Modell, inspiriert von Keks Ackerman CC BY-NC)

Diese Abhängigkeit zwischen innerer und äußerer Stabilität lässt mich verstehen, warum der Bedarf an äußeren Strukturen extrem unterschiedlich stark sein kann: Ein Unternehmen wünscht sich wiederholte Schulungen und Begleitungen sowie detaillierte Erklärungen und Beschreibungen von soziokratischen Prozessen, während eine andere Organisation Strukturideen sofort erfasst und sogar kreativ weiterentwickelt. Der Unterschied liegt in der inneren Disposition der Menschen in diesen Organisationen. Dieser Zusammenhang zwischen Innen und Außen zeigt auch, dass radikale Selbstorganisation durch äußere Rahmenbedingungen nur in einem geringen Ausmaß unterstützt werden kann. Vorgaben im Außen können die notwendige Reife und innere Stabilität von Menschen in Unternehmen nicht ersetzen.

Buchempfehlung

Das Buch „New Work needs inner Work“ zeigt, wie die innere Dimension von Menschen in Teams weiterentwickelt werden kann. Es ist ein praxisorientiertes Handbuch mit Übungen, die dabei helfen, Teams auf Selbstorganisation vorzubereiten. Die im Buch beschriebenen Methoden setzen voraus, dass die Menschen bereit sind, über sich selbst, ihre Gefühle und ihr Verhalten in der Zusammenarbeit zu reflektieren. Allen, die dazu bereit sind und mehr über die inneren Voraussetzungen für kompetenzbasiertes und sinnstiftendes Arbeiten wissen wollen, empfehle ich dieses Buch.

 

Quellen:

Breidenbach, Joana & Rollow, Bettina (2019): New Work needs Inner Work. Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation. Berlin: Das Dach Berlin UG.

Laloux, Frederic (2019): Interview im Rahmen der NWX 2019, der Xing-Konferenz für Neues Arbeiten in der Hamburger Elbphilharmonie, https://www.youtube.com/watch?v=JsxEIxbBZ-4

Schallhart, Annemarie (2011): Integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensentwicklung, Norderstedt: Grin, www.grin.com

 

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