Kulturentwicklung und Soziokratie unterstützen Paradigmenwechsel: Wirkfaktor 1

Kategorie: Blog

Fortsetzung des Artikels Tipping Point »Verantwortung in der Führung«. Dieser Blogbeitrag betrachtet die Bewusstseinsentwicklung von Führungspersonen als Basis für eine Neue Autorität – Wirkfaktor 1 von 7: 

Bewusstseinsentwicklung

Verantwortung als Person

Eine Unternehmenstransformation hat immer mit der Unternehmensleitung und deren Haltung zu Führung und Verantwortung tun. Führung beginnt bei Selbstführung und Verantwortung als Person.

Im Fall des Tourismusunternehmens Upstalsboom war der konkrete Anlass zur Veränderung eine Mitarbeiterbefragung, die als Ergebnis zu Tage förderte, dass sich die Menschen im Unternehmen einen anderen Chef wünschten. Für den Unternehmensleiter Bodo Janssen war diese Erkenntnis wohl ein Schock. Nach einem Sprung ins kalte Wasser hatte er sich zunehmend wohler in seiner Führungsrolle gefühlt. Basierend auf Management-Literatur und Führungsseminaren leitete er das Unternehmen inzwischen nach allen Regeln des systemischen Qualitätsmanagements. Die wirtschaftlichen Zahlen waren gut. Die wachsende Unzufriedenheit der Mitarbeiterschaft hatte er nicht registriert. Die steigende Zahl der Kündigungen hatte er bis dato nicht sich selbst, sondern dem Fachkräftemangel zugeschrieben (WirtschaftsWoche 2020).

Innerer Wandel als Basis für Veränderung im Außen

Anlässlich dieser ernüchternden und schmerzhaften Ergebnisse ging Bodo Janssen innerhalb von eineinhalb Jahren regelmäßig in ein Benediktinerkloster, um von Pater Anselm Grün und dem „Team Benedikt“ neue Sichtweisen zu verstehen. Parallel erfolge eine Beschäftigung mit den Erkenntnissen der positiven Psychologie und Neurobiologie. Daraus entwickelte sich mit dem „Upstalsboom Weg“ eine neue Unternehmenskultur, in der dieser Paradigmenwechsel verankert wurde.

Das Upstalsboom-Beispiel zeigt: Transformation ist dann möglich, wenn dahinter ein echtes Wollen vonseiten der Führung steht. Das bedeutet, dass dem äußeren Wandel ein innerer Wandel vorausgeht. „Transformative Leadership“ beginnt bei der Transformation von Glaubenssätzen der Unternehmensleitung.

Bewusstseinsentwicklung der Führenden wirkt sich auf die Unternehmenskultur aus.

Denn „Der Fisch fängt am Kopf zum Stinken an.“ – das gesteht auch Bodo Janssen ein (Janssen 2020). Anders ausgedrückt: die Haltung und das Verhalten der Unternehmensleitung stellt die Weichen für das Miteinander in einer Organisation. Eine Führungsperson, die sich selbst verändert hat, kann diesen Wandel auch in die Welt bringen. Eine Bewusstseinsentwicklung schafft die notwendige innere Basis.

Es geht dabei nicht darum, neue Führungsmethoden zu erlernen und ein besserer „Chef“ zu werden. Es geht um Mindset-Entwicklung, um das Auflösen von eigenen blinden Flecken, um die Entwicklung einer förderlichen Haltung von Fürsorge und Wertschätzung. Bevor ich Andere führe, übernehme ich Verantwortung für meine Selbstführung.

From Hero to Host

Neues Führen bedeutet eine Abkehr vom Vorgesetzten als Superhelden, der alles weiß und entscheidet. Führen heißt vielmehr Ermöglicher:in für Entwicklung zu werden. Die Führungsrolle ändert sich fundamental und stellt sich in den Dienst der zu Führenden, sie wechselt vom Hero zum Host. Das Ziel von Führung ist nicht mehr Anweisung und Kontrolle, sondern Anreiz zur Kreativität durch Sinnvermittlung.

Führungsrolle in Transformation

Abb.1: Führungsrolle from Hero to Host (Quelle: Schallhart, angelehnt an Margaret Wheatley & Deborah Frieze und Haim Omer)

Damit Mitarbeitende etwas ausprobieren und ein Risiko eingehen, brauchen sie die Gewissheit, dass ihnen das nicht schadet. Es bedarf einer Autorität, die nicht an der Position oder Kontrollmacht über andere klebt, die nicht mit Angst agiert und nach unten tritt. Diese vertikale funktionsgebundene Autorität ist ein blau-oranges Modell, das es zu überwinden gilt.

Neue Autorität

Das zeigt sich sehr schön im Ansatz der „Neuen Autorität“ von Haim Omer, Professor für Klinische Psychologie an der Universität Tel Aviv (INA 2020). Er beschreibt als Alternative eine unterstützende personenbezogene Autorität auf Augenhöhe. Sie ist durch die Art und Weise der Beziehungsgestaltung entwicklungsfördernd und kann so für die geführten Menschen eine transformative Wirkung entfalten. Voraussetzung dafür ist persönliche Präsenz, die von einer guten Selbstverankerung genährt wird und nahbar macht.

Neue Autoritäten kümmern sich um gute Beziehungsqualität – auch bzw. gerade dann, wenn es einmal Schwierigkeiten miteinander gibt. Sie besitzen ausreichende Kontrolle über ihre Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen und können so das unmittelbare Reiz-Reaktionsmuster unterbrechen. Gleichzeitig beziehen sie Position. Dies geschieht durch das transparent machen von eigenen Werten und Haltungen, mit denen die Führungsperson berechenbar wird und an denen die Handlungsweisen der Führungsperson gemessen werden können. Das bedeutet Deutlich- und Sichtbarmachen von Entschlossenheit und Verbundenheit zu Menschen und Zielen.

Vertrauen, das den Menschen entgegengebracht wird, und belastbare Beziehungen werden so Sicherheit gebende Pfeiler einer neuen entwicklungsfördernden Führung. Es wird ein Raum geschaffen, in dem Menschen mitdenken, kreativ sein können und zu initiativen Mitgestaltenden des Unternehmens werden.

Paradigmenwechsel durch Bewusstseinsentwicklung

Abb. 4: Paradigmenwechsel in der Führungsrolle anhand des INU-Modells für Integral-Nachhaltige Unternehmensentwicklung (Quelle: Schallhart 2020)

Verantwortungsvolles Führen beginnt bei der Verantwortung für sich selbst, beim Reflektieren des eigenen Menschenbilds und beim Einstehen für die eigenen Werte. Ermöglicher:innen beziehen Stellung und zeigen Haltung. Sie geben damit Orientierung und Sicherheit, ohne die Freiheit und Kreativität anderer einzuschränken. Reife, entwickelte Führungskräfte gehen voraus und scheuen sich nicht, an ihrer eigenen Bewusstseinsentwicklung zu arbeiten.

Soziokratie unterstützt Neue Autorität in der Führung

Führung ist in der Soziokratie eine dienende und unterstützende Rolle. Führung erfolgt auf Augenhöhe. Dadurch dass Grundsatz-Entscheidungen im KonsenT (nicht im Konsens) gefasst werden, ist sichergestellt, dass Führungspersonen nicht einfach von oben regieren können.

Argumente für Entscheidungen offenlegen

Die soziokratische Beschlussfassung mithilfe des KonsenT gewährleistet, dass die Aussagen aller Team- bzw. Kreismitglieder gehört und berücksichtigt werden. Gemeinsam wird eine Lösung gesucht, bei der die Argumente und Einwände aller Beteiligten eingebunden werden. Alle werden um ihre Meinung gefragt und müssen Einwände begründen. Auch Führungskräfte müssen ihre Argumente für Entscheidungen offenlegen. Damit zeigen sie, was ihnen wirklich wichtig ist. Das macht sie verstehbar.

Soziokratische Leitungsrolle

Eine soziokratische Führungsperson setzt die eigene Meinung nicht auf Biegen und Brechen durch. Sie wiegt die eingebrachten Argumente ab und kann ihre Meinung ändern. Damit geht sie mit gutem Beispiel voran und zeigt, dass eine Meinungsänderung kein Zeichen der Schwäche ist.

Aufgabe der soziokratischen Leitung ist es, auch für schüchterne und unsichere Mitarbeitende einen sicheren und vertrauensvollen Raum bereitzustellen, damit diese Kreismitglieder angstfrei ihre ganz persönliche Entscheidung treffen können. Das bedingt, dass einer Führung auch – ohne unangenehme Konsequenzen fürchten zu müssen – widersprochen werden kann. Ja vielmehr, dass die Führungsperson klarstellt, dass sie auch korrigiert werden will.

Unterstützung durch Soziokratische Leitungsrolle und verpflichtende Argumentation bei KonsenT-Entscheidungen

Abb. 3: Soziokratische Instrumente für Neue Autoritäten (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

So schaffen soziokratische Führungspersonen mit dem Kreis einen sicheren Platz und bauen Vertrauen auf. Es wird ein Raum geschaffen, in dem Menschen zuhören, mitdenken und wo sie sich ganz einbringen können.

 

Hier geht’s direkt zum Wirkfaktor 2 »Sinnorientierung« –> coming soon

 

Quellen

INA (2020): Institut für Neue Autorität, www.neueautoritaet.at

Janssen, Bodo (2020): „Unsere Kultur rettet uns den Arsch“, Interview mit newmanagement.haufe.de, https://newmanagement.haufe.de/strategie/upstalsboom-ceo-bodo-janssen-ueber-tourismus-und-corona

Schallhart, Annemarie (2011): Integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensentwicklung, Norderstedt: www.grin.com

Strauch, Barbara & Reijmer, Annewiek (2018): SOZIOKRATIE. Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. München: Vahlen-Verlag.

WirtschaftsWoche (2020): Plötzlich Chef – was nun?, www.wiwo.de/erfolg/management/unternehmensfuehrung-ploetzlich-chef-was-nun/25541884.html

 

Zum Weiterlesen und Vertiefen

8-teilige Artikelserie: So können Unternehmensleitung und Führungspersonen unterstützt werden, den bevorstehenden Paradigmenwechsel als Antwort auf COVID-19 und Klimakrise in ihrem Unternehmen zu manifestieren:

7 Wirkfaktoren zeigen in 7 weiteren Blogartikeln wie eine Transformation von einer mechanistisch-hierarchischen Organisation hin zu einer lebendig-holarchischen gelingen kann:

Aspekt Verantwortung als Person

Aspekt Verantwortung für das Unternehmen –> coming soon

Aspekt Verantwortung für das Ganze –> coming soon

Anhand des Tourismusunternehmens Upstalsboom wird auf persönliche und kulturelle Aspekte eingegangen. Über das Instrument der Soziokratie wird erläutert, wie der Paradigmenwechsel methodisch unterstützt werden kann.

 

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